當HP宣布要將其PC部門分拆的消息傳來，震驚了世界。因為沒有人想到，全世界電腦的領導品牌HP，會將占營收36%的個人電腦部門(PSG)分拆出去（2010年PSG收入為407億4100萬美金）。這項消息在全世界都造成轟動，台灣也不例外，只是大都關注在科技廠商該如何應對。
哈佛大學教授Willy C. Shin以產業發展觀點提出了相當好的看法。「HP切掉PSG部門是惠普公司無可避免的事情，因為低收益的產業難以營造創新的環境。」創新不僅需要營造良好的企業文化，更需要許多的資源來做支撐。
創新，也是台灣科技大廠最為缺乏的部分，這來自於1990年代Intel與Microsoft公司所實行的「商品化」戰略，將中央處理器與軟體以外的電腦零件組全部標準化。這意味著任何一家廠商所生產出的零件都相同，使產業進入門檻變低，廠商增加，利潤大幅縮小；相反的，中央處理器與軟體系統成為了利潤最高的部分。商品化像是兩面刃，帶領了台灣科技產業的經濟奇蹟，卻也帶來低毛利、高度競爭等後遺症。
商品化的最重要目的就是以量取勝，透過產量的不斷提高，提供給消費者經濟實惠的產品。但是，以量取勝的結果帶來的是極度微薄的利潤。低利潤的環境，是扼殺創新細胞的溫床。Intel與Microsoft的戰略使Wintel架構盛行，更讓所有電腦品牌廠的產品無法做出區別；同時間，也確保了其OEM夥伴沒有任何足夠的利潤來支持創新。
也許有人會反對這樣的觀點，提出工業設計是電腦可以提供大量差異化的方向。可是請不要忘了，消費者購買電腦後，並不會將之放一旁當作藝術品來觀賞，而是會持續的使用。因此消費者在使用時所獲得的感受，將會是未來要購買相似產品時的評選指標。
這樣的背景下，Dell透過提供消費者客製化的選擇，在消費者下訂單後才開始組裝電腦的方式興起。直到筆記型電腦的出現，通路才變成最重要銷售管道。
HP認為自己可以以規模取勝，因此在2002年時併購康柏。關注在經銷商的關係營造，並與台灣廠商維持良好關係以達成高出貨量的策略。同時間也透過庫存管理系統來壓低台灣廠商的利潤，再次使的Wintel架構下的台灣廠商更處艱辛。但是，在2010年PSG部門的毛利仍僅有8%，這難以支持HP營造其創新環境。
所以Willy C. Shin才會認為HP將PSG部門分出去是不可避免的結果，這也再度應證了IBM當年所發現的—「低毛利的環境難以維持創新」。相較於台灣品牌廠商大多只有3~5%的毛利，HP的8%算是相當高的，只是不敵Apple所帶來高達30%毛利的旋風。台灣科技大廠在這樣的潮流下，將要如何再提高附加價值又可以兼顧公司發展，是我們可以借鏡與思考的一個案例。
