[轉錄] 大潤發 ─ 探究台灣本土通路商 跨海成功的策略

在尋找大潤發資料的途中，發現了一個快速瞭解的簡介，分享給各位參考。
如果對大潤發儲備幹部有興趣，可以看看我的分享「[流通業研究] 大潤發儲備幹部面試心得」，如果對賣場感到好奇，可以看看「[流通業研究] 「百腦匯」以精品百貨概念經營的中國3C賣場」。

以上

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《百店傳奇》

大潤發

─ 探究台灣本土通路商

跨海成功的策略

指導老師 : 孫碧娟老師

                 學生 : B4 11號 黃麗華

      B4 15號 謝景誼

      B4 25號 黃雅鈴

      B4 37號 蔡嘉瑩

      B4 39號 黃怡晴

壹、           企業簡介

一、企業發展

    1996年潤泰集團成立「大潤發流通事業股份有限公司」，它以直接、生活化的方式為消費者服務，網羅優秀的經營管理人才，運用電腦化營運系統，快速的在台灣各地發展分店駐點。它的Logo是一顆蛋，這顆滾動的蛋，代表以人為本、生生不息，落實「潤澤社會、泰安民生」的集團經營理念。1997年在中國成立「上海大潤發有限公司」，1998年7月中國第一家店於上海開幕，大潤發是上海閘北地區第一家成立的外資量販店，當地客源達90萬人。中國大潤發負責人黃明端把把在中國的發展版圖分成華東、華北、東北、華中、華南等五區。2001年大潤發與法國具有45年零售流通經驗的歐尚(Auchan)集團合作，更為邁向國際化連鎖事業跨進一步，擁有跨國聯合採購能力的歐尚，使大潤發的商品及服務更具競爭力。其目標是十年要開出100家店，而在前七年，大潤發努力耕耘才開了47家店，後面的三年，一口氣開了50家店，布局10年，達成百店目標。2008年，大陸大潤發一夕成名，因四川大地震後主動震災，當時留傳著「飲料要喝王老吉，購物請到大潤發。」

二、大潤發的經營使命：

(一) 對顧客

    提供一個物美價廉、舒適便利，且一次購足的購物環境，長期為顧客節省經常性支出。

(二) 對供應商

    提供一個最佳的產銷通路，並與供應商共同成長，成為雙贏的事業夥伴。

(三) 對員工

    提供一個優良的發展空間，達到個人成長並與企業共創美好遠景。

貳、           中國大潤發的執行長－黃明端

    在12年前，潤泰集團總裁尹衍樑把當時還在潤泰紡織的黃明端叫來，告知要派他前往中國發展量販體系的計畫，並且一開始就訂出「10年100店」的目標，黃明端從一個量販的門外漢，持續努力的完成尹衍樑交辦目標。黃明端一路走來，他秉持「要做，就要做到最好」的信念，在中國創造出「大潤發奇蹟」。

    潤泰集團總裁尹衍樑曾用「狼」來形容黃明端，「聰明，肯拚，行動快、狠、準，是個能四處開疆闢土的戰將。」中國大潤發財務部總經理徐盛育則開玩笑的說：「他是頭『披著羊皮的狼』。」隨即他哈哈笑的補充說：「Peter生肖是屬羊。」黃明端嚴厲與懷柔的個性與領導，讓中國大潤發的每個員工都慢慢的在血液中培養出「狼」的特質。10年前，黃明端隻身前進中國，把大潤發在中國「無中生有」，並創造出100店的成果，現在，基礎已經穩固，「200店」對他來說，是個挑戰的任務，他的決心只有一個，那就是「一旦成為目標，就必須努力達成」。

參、           五力分析

一、現有競爭者-競爭激烈

    中國幅員廣大，正適合量販店競逐，近幾年全球各大量販通路爭相搶進，包括法國家樂福、美國沃爾瑪、英國特易購等，但能與家樂福相抗衡、擠掉沃爾瑪、遠拋特易購的，卻是由潤泰集團投資的中國大潤發。在2008年中國連鎖業百強名單中，除中國本土連鎖通路華聯超市集團持續稱霸外，外商通路以法國家樂福與來自台灣的大潤發分列二、三名，美國沃爾瑪排名第六。去年家樂福營收較前年成長14.1%，大潤發與沃爾瑪成長幅度都超過三成，三個量販業者的店數增幅約在20%左右。顯示家樂福開店速度快，但營業額卻跟不上，沃爾瑪不但店開得多，營收也同步成長，對大潤發來說要超過家樂福，更要提防被美國沃爾瑪超越。

圖1. 主要競爭對手的營運績效

二、供應商的議價能力-低

    廠商的議價能力弱，因為供應商往往為了爭取上架機會，而必須付出額外的上架費。其次，大潤發八成以上商品由中央負責統一採購，在以量制價的優勢下，大幅提高對供應商的議價力，使的供應商價格往往必須盡量壓低，大潤發以此壓低成本。加上大潤發利用自有通路發展自我品牌，今年商品數已經突破300種，每項產品都找知名品牌業者代工，擴大自營商品，也介壓制供應商的氣勢，使的供應商議價能力更加萎縮。

三、顧客的議價能力-高

    黃明端剛到中國考察時就發現，大陸消費者往往為節省一、二元人民幣蠅頭小利，竟可以騎著車不遠千里前來排隊。可見大陸消費者對於價格上講求十分計較，訴求價格低廉的量販賣場自然就成為購物的首要選擇。因此，他深知，在大陸經營量販店，「便宜，絕對是王道」。在競爭激烈的中國量販店市場裡，使用低價策略來吸引消費者上門消費為主要原則。其次，中國量販業眾多，彼此競爭激烈，價格上的促銷活動是不可避免的，由此可見，顧客議價能力是高的。

四、潛在競爭者的威脅-低

    潛在競爭者以南韓「樂天集團 」為例，南韓「樂天集團 」的大型量販店「樂天超市」於2007年底宣佈，以七百八十億 韓元（約八千五百萬美元），收購在北京經營中國「萬客隆」量販店的「中貿聯萬客隆」公司百分之四十九股份，將全面進軍中國市場。 據「樂天超市」透露，中國「萬客隆」在北京有五家分店、在天津有兩家分店，計劃明年初在北京再增設 一家分店。今年預計銷售額將達到一千百五億韓元（約 一億六千三百萬美元），純利達三十五億韓元（約三百 八十萬美元）。 南韓「聯合新聞通訊社」指出，「樂天超市」計劃 在中國政府批准後，明年將中文名和英文名分別改為「 樂天滿意得」和「Lotte Mart」。 據「樂天超市」負責人表示，透過收購「萬客隆」 ，在中國北京和天津等核心地區建立了橋頭堡。目前正在這些地區以及山東、遼寧等地物色新的經營場所，另外還考慮收購其他物流企業。雖然樂天集團有意圖接手經營「萬客隆」，但由於中國本身已有許多本土量販業者，再加上外資業者進駐，導致目前市場進入門檻高，所以目前評估潛在競爭者威脅是低的。

五、替代品的威脅-高

    替代品非常多，路邊的雜貨店、便利商店、普通的超級市場到屈臣氏以及百貨公司，甚至於有販賣大潤發所販賣的商品的專門店家都可以算是。其次，在近來異軍突起的電視購物頻道，以及網路二手拍賣，鎖定上班族平日無暇逛街購物，標榜著只要在家使用滑鼠，或者看看電視便可以輕鬆購物，等著貨品自己送上門。使的營業額日增，對量販業來說有一定的威脅。

肆、      SWOT分析

一、Strength

(一) 分店業績即時查詢系統

    黃明端下班後回到宿舍，仍坐在桌前檢視各店業績。他打開筆記型電腦輸入密碼，螢幕跳出每個門市最新的業績。「今天家電產品賣得不錯！」黃明端瞄一眼就看出端倪。這套各分店業績即時查詢系統，是中國大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相較於許多量販業的每日結算系統，大潤發做到即時數字管理，永遠處於上緊發條的狀態，只要任何一個數字低於預期，立即追蹤原因。

(二) 中央 / 源頭採購策略

    黃明端剛到中國考察時就發現，大陸消費者往往為節省一、二元人民幣蠅頭小利，竟可以騎著車不遠千里前來排隊。從此他深知，在大陸經營量販店，「便宜，絕對是王道」。因此，大潤發正式進軍大陸後，就以「業界最低價」的原則應戰。為了達到這個目的，在全中國一百家分店中，店店都會部署六到七人的查價小組，不間斷地到同業的賣場詢價，只要發現價格高於同業，就降價應戰。大潤發之所以能祭出低價保證，關鍵就在於其採用的中央採購策略。有別於家樂福、歐尚等同業，皆採用各分店獨立採購制度，大潤發則八成以上商品由中央負責統一採購，以量制價來壓低進貨成本。

    此外，大潤發賣場始終要求高規格的品質。而商品之所以能維持高規格，則與源頭採購策略有關。以生鮮類為例，有別於其他同業的供貨來源多半來自批發市場，或供應商競價取得，大潤發則採取與農民契作生產；源頭採購，以確保安全、有機生產，維持高品質。例如，與大潤發有契作關係的江蘇常熟海明農業，二百多甲的蔬果園，就引進台灣和美國先進的有機栽培法，並定期接受大潤發的查核和輔導，提升品質。 而源頭採購的另一個功能則是確保商品供應無虞。由於是契作，因此農場完全配合大潤發的需求計畫生產，從未有供不應求的窘境。

(三) 在地化

    家樂福在中國主要採取地方分權的策略，意指由各店店長主導，但這樣彈性很大、少了一致性；沃爾瑪在中國則是採取中央集權的策略，因此開出來的店規規矩矩，不會因地制宜。相較於其他競爭對手，大潤發在中國採取「中庸之道」，意指由中央負責開店、採購和配送，至於產品訂價、會員經營和店內陳設交給地方自主，也就是在地化。而在地化不僅為大潤發日後發展，埋下穩固的人才基礎，另一個好處就是可以快速回應市場變化。

二、Weakness

(一) 進入時間晚，無先佔優勢

    大潤發在上海閘北開出第一間門市時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開了十四家店。「剛到一個新城市，同業抵制你，經銷商也不理你！」相較於1995年進入中國市場的法商家樂福與美商沃爾瑪，在1997年才進入中國市場的大潤發進入時間明顯較晚，且當時知名度偏低；因此，大潤發缺乏先佔優勢，也就是無產品、市場、供應體系與配銷通路上的先機，進入中國市場也就困難重重。

(二) 沒有RFID技術

    RFID(Radio Frequency Identification)無線視頻識別系統，是透過無線電波進行辨別。對零售產業而言可以做到客戶簡化庫存或物流管理程序，並有效降低時間與人事成本，提升整體供應鏈管理的安全性與獲利能力。物流供應鏈跟倉儲管理中實際運用RFID技術，以提升貨物運輸與控管效能。主要競爭對手沃爾瑪於2003年首開將RFID崁入晶片組織高單價商品被竊危機，以及節省大量人工盤點而省下83億美元。

三、Opportunity

(一) 善因行銷

    在四川震災第三天，中國大潤發就與紅十字會合作，把醫療用品與帳棚等賑災民生必需品，以專機方式送往災區；隔天在潤泰集團總裁尹衍樑的支持下，中國大潤發捐款人民幣5,000萬元賑災，是台商中捐款速度最快的。在這無意間的善因行銷下，大潤發得到了意外收穫。

    因主動賑災，讓大潤發這品牌一夕爆紅。當時坊間流傳一句順口溜：飲料要喝王老吉、購物請到大潤發；可見從中國領導幹部到市井小民對大潤發刮目相看，不只公家採購金額增加，更重要的是讓大潤發開店速度加快了。黃明端說：「以前我們在中國各地拓點的時候，還需要跟地產開發商解釋一下大潤發的經營，現在，到各地的地產開發商或當地政府洽談大潤發設點位置時，對方都會說『喔！你就是那個捐5000萬的大潤發』。」

(二) 電子商務的商機

    每年以近兩倍速度成長的網際網路，稱得上是當今最具威力的新興媒體。再加上現代人較忙碌，網路購物就潛藏了極大的商機。

(三) 結盟

    2000年12月大潤發宣布以每股76.9元的高價出售67%股權予法國零售集團歐尚，雙方並達成共識，中國大潤發和中國歐尚採交叉持股的結盟模式，分頭打江山，中國大潤發出售三分之一股權給歐尚，中國歐尚則出三分之一股權給潤泰集團，雙方成為亞洲市場的戰略伙伴。

四、Threat

(一) 競爭激烈

    中國量販店市場就像是打世界盃足球賽一樣，上半場比賽勝負已定。但上半場比賽沒擠進前八強的品牌，不代表下半場就沒贏的機會，上半場的贏家在下半場也不一定穩贏，競爭之激烈，若不小心就會慘遭失敗。

(二) 不景氣減少消費

    近來受不景氣影響，民眾大幅降低購買需求及削減支出，加上裁員減薪之聲不斷，失業人數增加；在經濟不景氣下，人心惶惶，即使收入不減少，也不敢多消費，業績直接受到衝擊。

伍、           STP分析

一、市場區隔

(一) 家庭客為主

    大潤發擁有數以萬計的商品種類，包括生鮮食品、生活雜貨、五金百貨、電器及服飾五大類，提供消費者「一次購足」的便利。並以長期低價吸引家庭客想要省錢又一次購足一週的生活所需。

(二) 採用會員制的方式經營

    擁有會員卡便可定期收到大潤發的商品信息，讓大潤發的會員們體驗到了被重視、被服務的滿足感，而會員得到的實惠也是看得見的：超市裡總有特價商品推出，會員憑卡可以享受低價，而沒有會員卡的新顧客，就要按原價購買。

二、目標行銷

(一) 提供差異化的商品與服務，以生鮮蔬果為經營重點

    生鮮蔬果採購的流程，大潤發採取與農民簽約的源頭採購策略，簽訂「檢驗合格、全部採購的策略」，以維持生鮮蔬果的低價和新鮮。肉類海鮮等食品皆由專職人員負責保鮮及分類洗切，一定在保存期限前就下架停售。假如上架商品的保存期限僅剩三分之一時，大潤發會將食物先行下架，把持商品最佳品質。像是乳製品、果汁會將它們放在適當的冷藏庫中保存販賣，每樣生鮮食品都需經過兩道把關，才上架讓消費者選購。

(二) 採用客製化的行銷D.M

    根據顧客的消費紀錄，寄給符合消費習慣的量身DM，讓顧客可以掌握最新的商品折扣資訊。

三、市場定位

(一) 市場的最低價格

    商品的價格堅持市場中最低者。另外大潤發也推出全新自營品牌「大潤發商品」，將與市場領導品牌競爭品質，但價格仍便宜一成以上。

(二) 依當地顧客的生活習慣，提供更貼心便利的生活服務。

    寬敞明亮的賣場，簡單的購物動線，清楚的賣場標示，便利的停車空間，大潤發提供 乾淨舒適並具現代感的購物環境。此外，還有貼近流行時尚的購物空間規劃，以融入消費者生活為目標，設置了美食街、主題餐廳、精品專櫃及商店街，讓顧客在購物之餘享受更多元的休閒時光。部份分店更依照當地顧客的生活習慣，特別規劃了藥局、郵局、便利商店及汽車輪胎維修站，提供更貼心便利的生活服務。

陸、           價值鏈分析

一、主要活動

(一) 進貨後勤

1.供應鏈管理

(1) 採POS（Point of sales）系統管理即單品管理以利於每一商品之訂貨、庫存及銷售管理。

(2) 採用統倉之資訊網路架構。

2. 顧客關係管理

(1) 透過資訊系統及內部網路之建立，隨時監測貨架商品庫存情形，以因應顧客商品需求。

(二) 賣場陳設

1.供應鏈管理

(1) 廠商進貨動線規劃，以利廠商貨品補充。

(2) 配合廠商行銷、陳設需求規劃商品專區。

(3) 堅持品質與鮮度管理，維持陳列商品的最佳狀態。

2.顧客關係管理

(1) 各店賣場動線規劃完善。

(2) 力求生鮮、食品區陳設環境衛生、乾淨。

(3) 顧客動線佳，商品配置符合顧客易看、易取之原則。

(4) 自由動線(多點出入)動線─以消費者為出發點，讓消費者方便進出購物，(easy in and easy out) 而設置多點結帳出入口。

(三) 貨物配送

1.供應鏈管理

(1) 成立（D.C.）倉儲配貨中心。

(2) CVS自動排車，電腦輔助排車以協助廠商上架作業。

2.顧客關係管理

(1) 商品銷售務必做到先進先出，以確保任何時間任何商品的銷售品質皆符合顧客認知品質與期望。

(2) 確保商品之銷售品質，現流或現做商品必須做到時時或每日出清以確保銷售品質。

(四) 銷售及行銷

1. 供應鏈管理

(1) 配合供應商的促銷活動，提供賣場的專業企劃人員執行專案促銷。

2. 顧客關係管理

(1) 提供差異化的商品與服務。

(2) 設置領航員系統。

(3) 採用客制化的行銷D.M.。

(4) 以話題創造來製造消費需求。

(五) 售後服務

1. 供應鏈管理

(1) 與供應商建構快速退換貨處理中心以加強對終端消費者的服務。

2. 顧客關係管理

(1) 加強退換商品的制度以減少客戶對產品品質的焦慮感。

二、次要活動

(一) 公司基礎建設

1. 供應鏈管理

(1) 上游廠商共通的E.D.S 平台流通業運作與管理系統。

(2) 倉儲物流配貨中心（D.C.）。

(3) CVS 自動排車，電腦輔助排車以加強上架作業。

2. 顧客關係管理

(1) 買場改裝，豎立單點風格。

(2) 客戶資訊服務系統的建立。

(3) 快速退換貨處理中心。

(4) CVS 自動排車，電腦輔助排車以加強配送作業。

(二) 人力資源管理

1. 供應鏈管理

 (1) 設置供應商連絡專員，隨時與上由業者保持資訊交流。

(2) 商品鑑價專業訓練。

(3) 關係行銷專員。

2. 顧客關係管理

(1) I.H.S 電話服務員

(2) 設置訪價人員。

(3) 職前訓練（基礎訓練）。

(4) 在職訓練。

(5) 專業訓練。

(6) 進階訓練。

(三) 技術發展

1. 供應鏈管理

(1) 自行開發之MIS 管理資訊應用系統。

(2) 簡化與上游供應商交易程序。

2. 顧客關係管理

(1) 強化網站建置，提供B2C交易平台。

(2) 致力會員管理資訊系統的投入。

(四) 採購

1. 供應鏈管理

 (1) 直接與原製造商交易，減少購貨成本。

(2) 分析客戶購物偏好，加強品項管理。

柒、           跨海成功策略

一、堅持便宜絕對王道

    大潤發採用中央採購策略，在以量制價的優勢下以最便宜的價格逼退同業，在現今經濟不景氣的社會，民眾皆奉行「貨比三家」，比價的結果自然會成為大潤發的忠實顧客。

二、源頭採購維持品質

    以生鮮產品為例，大潤發採取與農民契作生產的方式，有別於其他同業的供貨來源多來自批發市場與供應商，中國大陸經濟不斷提昇的同時民眾對於健康觀念也日漸重視，食品的安全與品質必會成為購買時的必要條件。

三、商品供應因地制宜

    大潤發講求供貨齊全，顧客需要的商品一樣都不能少，在一家店就可以購足所有需要的東西，不僅為民眾節省到其他店家尋找購買的時間也能節省路途的交通費。

四、服侍客人貼心細心

    「企業的競爭力，來自於細節的徹底執行!」這是黃明瑞經常告誡員工的一句話，在商品與價格皆和同業相同時，服務成為了差異化的關鍵，服務人員的貼心舉動可為消費者留下印象深刻且溫馨的購物經驗。

捌、           大潤發成敗決戰點

一、新鮮  >>  包山、包海、包養

    水蜜桃以產地保價收購的模式，包下無錫整座山產出的水蜜桃、買水產則包下整片養殖魚塭、買豬肉則包下整座養豬場的豬，中國大潤發以「包山、包海、包養」的源頭採購策略，維持生鮮蔬果的低價和新鮮。

二、便宜  >>  查價小組、「KISS」

  比低價的策略人人都懂，但要身體力行。因此，黃明端戲稱自己的管理原則就是掌握「KISS」要領，即「Keep it simple and stupid」。

透過各店設置的「查價小組」每天至競爭店查價，只要發現同業有更低價的商品，電腦系統立即跟進降價，並把同業的價格當做證據，回頭跟供應商砍價，扮演稱職的「價格殺手」，為消費者荷包把關。

三、舒適  >>  貼心設計、買得舒服

    大潤發為了讓消費者「買得舒服」，隨處可見貼心的設計，整個賣場以色塊區分各主題區，如蔬果用綠色、肉品用橘色、冷凍用藍色、烘焙用黃色，讓客人一進到賣場就一目了然。

四、便利  >>  接駁車

  中國由於汽車和機車不普及，大潤發各分店則因地制宜地透過接駁車，將半小時車程內商圈的消費者，載到大潤發來購物。而接駁車策略的威力不容小覷，六年前，大潤發在中國開設第五家賣場時，因為貪圖土地成本便宜，曾大膽地把賣場開在荒蕪的農田中央，該店方圓1.5公里內沒有一戶人家，就連潤泰集團總裁尹衍樑看到都傻眼了。沒想到店長想出了利誘遊覽車司機幫忙載客的奇招，只要司機載滿顧客到大潤發，就發給司機人民幣50元，這招果然管用，原本人潮稀落的賣場，有一天突然被70多輛載滿顧客的遊覽車包圍，自此以後人潮川流不息。

五、採購力  >>  蘇州、華北、華南與東北物流中心

    為了布局全中國，原先只有一個物流中心的中國大潤發，於2005年蘇州物流中心完成後，2009年華北物流中心也將完成，2010年則會啟動華南物流中心，最後是東北物流，開店同時也展物流系統，強化運輸補給能力，同時也能攤提成本。

六、服務  >>  百貨公司級的高規格服務

    相較於一般量販店粗糙的服務系統，黃明端則堅持將百貨公司級的高規格服務搬進大潤發。大潤發有一項別家所沒有的特色，那就是店總經理有一半是女性，目的即是為了藉由女性的細心，給顧客最貼心的感受。另一項是，只要是雨天，大潤發必定會派出大批的工作人員替客人撐傘，甚至會替每輛停在戶外停車場的自行車，鋪上膠套，以免淋溼。至於客訴，內部也要求一定得在三天內回應解決。

七、低成本  >>  中央、源頭採購策略

    大潤發由中央負責統一採購，在以量制價下，就能壓低成本。且維持低價格高規格商品還能維持，與源頭採購策略有關。以生鮮類為例，有別於其他同業供貨來源多半來自批發市場或供應商競價，大潤發則採取與農民契作生產，源頭採購，以確保安全、有機生產，維持高品質。

玖、           結論與建議

雖然大潤發店面設立的點不乏沿海的一級、二級城市，但由於這些地方也都是競爭非常激烈，故建議大潤發可以往內陸設點，取得市場的先佔優勢