Hello, AIESECer. 想必各位已經經過了激烈的分會選舉，要準備邁向嶄新的一年，現在是否都對未來充滿了熱情？是否發現了過去一年部門內部、部門間所不足的地方，想要來改善現在的情況呢？在這裡，想與各位分享小狗在擔任VP時的經驗與部門常會碰到的問題，希望各位能快速、小心地越過前人的過錯；小狗是0910 TSLC VP Corporate (ER&ICX)，在此與各位分享在AIESEC兩年的心得。
Vice President Election
有些人是贊同AIESEC的理念，所以出來承擔責任，想讓社會有更多的相互理解、讓文化間減少摩擦與誤會的發生。也有另一派人，想對於台灣弱勢的社會有一番貢獻，或是單純的想帶來一些改變。當時，小狗所帶著的心情，其實是只想加強自己的商業邏輯，並與企業互動，來建立自己的人脈與增加各種不相同的歷練，在心裡，對於Exchange Program是帶著懷疑與困惑的。一來，我一直覺得成功是靠自我的要求與十足的付出，二來，我覺得國際化的視野是平常生活中就應當歷練的。我一直有的疑問，要是VP們真的是關心「國家競爭力」、「產業動態」等等議題，為什麼平常不看經濟、工商的商業日報？為什麼不看「商業週刊」等入門級財經雜誌？為什麼不知道「國際商情」等非常棒的雜誌、書籍呢？
帶著疑惑成為了副會長，心理對於未來是迷惑與懷疑的。不過，相較於清華的校風與環境等限制條件，AIESEC絕對是個可以讓人好好發揮的地方。
當上VP前後會遇到的問題
幾乎不認識自己部門以外的人
第一年當member的時候，幾乎都只有認識自己部門的人，至於部門外的，似乎與自己的生活毫不相干，半熟不熟的；很多人都會有相同的困擾吧，看過這個人，可是又不知道該不該打招呼...這種狀態，其實也會持續到當上VP之後，有些member知道你，可是你不太了解他，偶而會打招呼，但是卻說不上幾句，或著，自己已經被期中期末或是其他地方的活動壓得喘不過氣來，實在是無心閒談。
SOP？
在政見發表的時候，有多少人提到了這個字眼呢(笑)？很多人在當上VP後，才會發現到之前的一年很多事情都不理解，或是認為沒有一個標準的應對模式。這到底是上一屆的VP沒有好好教Member呢？還是有講，只是Member好像聽不太進去呢？個人認為是後者，遙想當年，該開始使用Salesforce的時候，都有一步步的教說要怎麼操作，只是...大家當下都會說沒有問題，到了要填資料的時候就會一直打電話煩你XD，或是過了一周部門會議時才說：其實我不會用...Willy Yang你說是不是呀！！！
也就是這樣，常常在競選VP的時候，才會突然覺得自己好像不太懂AIESEC的東西要怎麼做，之後便會說出「我一定要好好的規畫分會作業步驟」這一類的話，只是當各位寫出SOP的時候，有真的理解過背後所代表的意涵嗎？Standard Operation Procedure 其實並不是一個萬靈仙丹，其所代表的僅是一串操作流程，這樣的操作流程是唯一？最有效率的嗎？其實也不見得。為什麼呢？首先，在理解之前，我們先來看看系統圖吧！
系統可以把它想像成一個功能，這裡以打電話為例子：打電話的時候，首先要輸入電話號碼(Input)，經過手機內部的撥號功能，連結到電信局，使得對方手機響起。然而，Output只有對方接起電話這一個選項嗎？當然不是，還有可能進入語音信箱、沒人接、接的人不是本人等種種問題，這時候，隨著Output的不同，會帶來不同的反饋，影響你的下一個動作(Input)，像是傳簡訊、換支號碼等等。
SOP的概念就是系統圖中的Process，在看過上述的例子後，你還覺得SOP是解決分會內部問題的重要解決方法嗎？或著說，妳所發現的問題真的是沒有一套標準作業流程所導致的嗎？究竟是人的問題還是制度的問題？這是值得再深入探討的；在理解到Process的概念之後，來為各位補充介紹一個名詞「剛性組織」。
剛性組織
各位在未來一定會遇到一個問題，為什麼Member都不好好聽自己的話？或是如同在選上VP前，好像有些了解，卻很難體會到別的部門的辛苦與困難；明明自己覺得每位VP都超極優秀，但為什麼感覺就是對不起來；這個時候，請先來理解何謂剛性組織。
在LCP決定分會架構的時候，多半會畫出架構圖（如下），各位知不知道這樣的一張圖示代表者什麼意涵？
1. 組織是一種結構體
如上圖所示，一個分會的部門就像是個上圖立方體的圓圈部份，是組成結構不可或缺的要素，而部門與部門間的關係就是立方體線的部份（彼此之間的連結程度），這樣的一條線，會依照部門間的緊密程度使的粗細有所不同。相反的，離圓圈越遠的圓圈，彼此之間只會產生弱連結，也可以說是代表的彼此間的業務沒有往來。
2. 部門內部自行管控
請先專注於圓圈內部。圓圈代表一個部門，圓圈內部會有自行的管控方式，包刮了VP自己的能力、Member願意投入的程度等要素都會影響著圓圈（也就是部門）的「熟練度」。
3. 結構是穩定、各自存在的
這張圖的表現是靜態的，是希望各部門間會處理「各自」的問題，有需要的時候就會自行與相關部門做聯繫。可是，這有可能嗎？有可能在完全不理解對方在做什麼的情形下，過去求助嗎？這好比感冒後想去給醫生看看，你會去找耳鼻喉科，而不是接骨師；當部門與部門間獨自運行、遇到問題的時候，就像是一個個的感冒病患，覺得人人都可以幫你找到良醫、良藥治療，卻人人困惑，尋無方向。
我們再來看一個例子：
今天，我們要來創業，做出能改變人類生活的偉大行業，因此，今天開始尋找各各行業中的頂尖人物來成為核心團隊的要角，並依照專業帶領各自部門，朝目標前行。聽起來是個夢幻團隊，是否？但如果是下面的這種狀態呢？
依照組織架構，將公司分為銷售、研發、財務、人事、行銷部門，各找第一名人士來做，銷售部門找了保險天王、研發部門找到ＮＡＳＡ科技研發主任、人事部門由獵人頭第一名擔任、行銷長為廣告公司總經理，帶領各自部門下去用力的做，這樣做出來的東西，就可以拯救全人類？
這便是以部門為組織架構的核心缺點之ㄧ，「各自為政」。
由此可見，剛性組織的概念，是將組織的每個部門看為機械體，只要輸入同一個Input，必定會得到同一種結果，但是，組織是由人所組成，儘管有規範權責，但每個人見識、理解程度、背景不相同，做起事來會有一定的差距，沒辦法像機械一般，投入Ａ就一定得到Ｂ；這也就是人做事情，並定會有「變異」的概念。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
不同職位，不同的腦袋
在選上ＶＰ後，有沒有突然發現到，原來自己可以做這麼多的事？為什麼以前都不知道呢。在擔任分會小小成員的時候，其實就是VP叫你做些什麼，就默默的想辦法做到，過程中會有疑惑，會有被壓力趕著跑的時候，這時候就咬牙、撐過去，過了還會突然發現自己好厲害；這是因為責任不同，所以想的東西就變的不相同了。
有句話說：「能力越強，責任越大。」這句話在這時候有適用嗎？說實在的，到底是責任導致能力的成熟，還是能力導致責任的成長已經不是一言兩語能夠解釋的完了；但是，再從Member變成VP的過程裡，小狗認為是責任導致能力的成熟。
成為VP，你就是管理者，是企業體中不可缺少的腳色，你必須跑的比別人快、看的比別人廣、做的比別人多、承擔單更豐富的責任，這些是在當上VP之前很難體會的，因此，請不要強迫團隊接受你的觀點，不然，會將自己搞的很累，又充滿了挫折。
如果覺得上面像是無字天書，想聽點人話了話，就想想這個問題就會理解了：「今天要開一家義大利麵館，我要注意些什麼事情？一、從老闆的角度去思索。二、從消費者的角度」你將會發覺很奇妙的事。
權責分配
管理者的責任，是將一件很複雜的事情拆成數個簡單的小塊，交由不同的人去完成，並確認每個團隊的執行成果，當有人出包時，陪著出包的人一同解決。在當初，小狗擔任VP的時候在這點了犯很大的錯誤，當時認為自己什麼都不懂，因此想事事皆由自己解決，結果搞的Member在上學期不知道自己在AIESEC半年內到底做了些什麼，也搞的小狗掉頭髮、超想哭。（我覺得現在稀少的髮量一定是那時害的...）。
就如同上一節所講的「不同職位，不同的腦袋」，在擔任責任之前，是很難有所體會當下困難的。在這裡提供個很棒的辦法，「創造專案」。
在小狗下半年的時候，將部門改組，分為幾個專案：研討會承辦、EP事務處裡、三分會聯合訓練活動與Alumni contact，每一個專案，都有人一位Leader扛責任，需要的人力也要由Leader自己要求，小狗負責做協助者的腳色；換句話說，Team Leader才是部門中的主角。當人有責任的時候，自然的Commitment會提高、部門氣氛也可以迅速改善、可達到從做中學的效果，之後部門間的感情就緩緩的升高到另依個層次了。
Meeting, Meeting and Meeting
當Team Leader變多時，會議的次數自然提升，要如何迅速、確實的開會成為重要議題。在此分享幾個原則：
一、開會是溝通中的最後一步
當分會VP的時候，由於部門人數不多，一切的事情要再開會前就達成解決方案，或是已經知道各Team Leader的想法（也就是開會前會有很多的「聊聊」時光），為什麼呢？開會不是討論事情的時間嗎？不應該是到開會的時候再討論就好了嗎？
因為人很奇怪，在很多人面前時講的話自然會變少，也就是有言不出，如果VP又沒有發現，那麼，到時候蹦開就有你受的了。至於為什麼會有這樣的想發呢？慢慢體會就會了解了......
二、能不開會就不開會
說實在，開會的時間多乏味，還不如把這時間省下來出去玩玩或吃頓大餐呢。
三、開會是私底下溝通不足時，彌補的手段之ㄧ
想要有快樂的開會，事前一定要做足功課，不然只好有個沉悶、缺乏活力開會時間。
更多的開會建議，請去圖書館借書來看看吧 :-)
Result / Friend oriented
小狗認為自己一直沒有處裡好的一點就是在成就與人之間的平衡，因為自己的個性，看到值得追尋的事物就會向前邁進，也不管四周的人有沒有一同前行，導致現在的朋友都分布在各地。在帶領團隊、與團隊共事的時候，很重要的一點就是要「共同成長」。要如何拿捏交際與工作之間的平衡，是到現在都還在學習的課題。
你快樂嗎？
看了小狗這麼洛洛長的一大段話，真是辛苦了，在最後的這一小節，想問各位一個問題：「你過的快樂嗎？」。快樂有很多種，來自於成就、成長、朋友、情感、領悟、遊玩等等，在當上VP（領導職）的時期內，你有沒有感到快樂、滿足呢？
在接下來的這段期間內，一定會有VP間衝突的情況，也很有可能有人覺得自己不適任而離開，這時候，請不要為難自己的朋友，讓他自己決定，並恭喜他、希望能在接下來的日子過的更好。因為每個人都有自己的路、自己的腦袋、自己的價值觀，只不過有緣能相聚；不要以自我的想法強灌給朋友，這樣不是AIESEC的精神，是自大與自滿的表現。
唯有快樂能讓熱情不滅，唯有熱情能才能達成「Striving for excellent」的目標。
各位，我們好還要更好！
P.S. 順便附上TSLC 0910 LCP Roger的Google 實習心得
Vice President Election
有些人是贊同AIESEC的理念，所以出來承擔責任，想讓社會有更多的相互理解、讓文化間減少摩擦與誤會的發生。也有另一派人，想對於台灣弱勢的社會有一番貢獻，或是單純的想帶來一些改變。當時，小狗所帶著的心情，其實是只想加強自己的商業邏輯，並與企業互動，來建立自己的人脈與增加各種不相同的歷練，在心裡，對於Exchange Program是帶著懷疑與困惑的。一來，我一直覺得成功是靠自我的要求與十足的付出，二來，我覺得國際化的視野是平常生活中就應當歷練的。我一直有的疑問，要是VP們真的是關心「國家競爭力」、「產業動態」等等議題，為什麼平常不看經濟、工商的商業日報？為什麼不看「商業週刊」等入門級財經雜誌？為什麼不知道「國際商情」等非常棒的雜誌、書籍呢？
帶著疑惑成為了副會長，心理對於未來是迷惑與懷疑的。不過，相較於清華的校風與環境等限制條件，AIESEC絕對是個可以讓人好好發揮的地方。
當上VP前後會遇到的問題
幾乎不認識自己部門以外的人
第一年當member的時候，幾乎都只有認識自己部門的人，至於部門外的，似乎與自己的生活毫不相干，半熟不熟的；很多人都會有相同的困擾吧，看過這個人，可是又不知道該不該打招呼...這種狀態，其實也會持續到當上VP之後，有些member知道你，可是你不太了解他，偶而會打招呼，但是卻說不上幾句，或著，自己已經被期中期末或是其他地方的活動壓得喘不過氣來，實在是無心閒談。
SOP？
在政見發表的時候，有多少人提到了這個字眼呢(笑)？很多人在當上VP後，才會發現到之前的一年很多事情都不理解，或是認為沒有一個標準的應對模式。這到底是上一屆的VP沒有好好教Member呢？還是有講，只是Member好像聽不太進去呢？個人認為是後者，遙想當年，該開始使用Salesforce的時候，都有一步步的教說要怎麼操作，只是...大家當下都會說沒有問題，到了要填資料的時候就會一直打電話煩你XD，或是過了一周部門會議時才說：其實我不會用...Willy Yang你說是不是呀！！！
也就是這樣，常常在競選VP的時候，才會突然覺得自己好像不太懂AIESEC的東西要怎麼做，之後便會說出「我一定要好好的規畫分會作業步驟」這一類的話，只是當各位寫出SOP的時候，有真的理解過背後所代表的意涵嗎？Standard Operation Procedure 其實並不是一個萬靈仙丹，其所代表的僅是一串操作流程，這樣的操作流程是唯一？最有效率的嗎？其實也不見得。為什麼呢？首先，在理解之前，我們先來看看系統圖吧！
SOP的概念就是系統圖中的Process，在看過上述的例子後，你還覺得SOP是解決分會內部問題的重要解決方法嗎？或著說，妳所發現的問題真的是沒有一套標準作業流程所導致的嗎？究竟是人的問題還是制度的問題？這是值得再深入探討的；在理解到Process的概念之後，來為各位補充介紹一個名詞「剛性組織」。
剛性組織
各位在未來一定會遇到一個問題，為什麼Member都不好好聽自己的話？或是如同在選上VP前，好像有些了解，卻很難體會到別的部門的辛苦與困難；明明自己覺得每位VP都超極優秀，但為什麼感覺就是對不起來；這個時候，請先來理解何謂剛性組織。
在LCP決定分會架構的時候，多半會畫出架構圖（如下），各位知不知道這樣的一張圖示代表者什麼意涵？
1. 組織是一種結構體
如上圖所示，一個分會的部門就像是個上圖立方體的圓圈部份，是組成結構不可或缺的要素，而部門與部門間的關係就是立方體線的部份（彼此之間的連結程度），這樣的一條線，會依照部門間的緊密程度使的粗細有所不同。相反的，離圓圈越遠的圓圈，彼此之間只會產生弱連結，也可以說是代表的彼此間的業務沒有往來。
2. 部門內部自行管控
請先專注於圓圈內部。圓圈代表一個部門，圓圈內部會有自行的管控方式，包刮了VP自己的能力、Member願意投入的程度等要素都會影響著圓圈（也就是部門）的「熟練度」。
3. 結構是穩定、各自存在的
這張圖的表現是靜態的，是希望各部門間會處理「各自」的問題，有需要的時候就會自行與相關部門做聯繫。可是，這有可能嗎？有可能在完全不理解對方在做什麼的情形下，過去求助嗎？這好比感冒後想去給醫生看看，你會去找耳鼻喉科，而不是接骨師；當部門與部門間獨自運行、遇到問題的時候，就像是一個個的感冒病患，覺得人人都可以幫你找到良醫、良藥治療，卻人人困惑，尋無方向。
我們再來看一個例子：
今天，我們要來創業，做出能改變人類生活的偉大行業，因此，今天開始尋找各各行業中的頂尖人物來成為核心團隊的要角，並依照專業帶領各自部門，朝目標前行。聽起來是個夢幻團隊，是否？但如果是下面的這種狀態呢？
依照組織架構，將公司分為銷售、研發、財務、人事、行銷部門，各找第一名人士來做，銷售部門找了保險天王、研發部門找到ＮＡＳＡ科技研發主任、人事部門由獵人頭第一名擔任、行銷長為廣告公司總經理，帶領各自部門下去用力的做，這樣做出來的東西，就可以拯救全人類？
這便是以部門為組織架構的核心缺點之ㄧ，「各自為政」。
由此可見，剛性組織的概念，是將組織的每個部門看為機械體，只要輸入同一個Input，必定會得到同一種結果，但是，組織是由人所組成，儘管有規範權責，但每個人見識、理解程度、背景不相同，做起事來會有一定的差距，沒辦法像機械一般，投入Ａ就一定得到Ｂ；這也就是人做事情，並定會有「變異」的概念。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
不同職位，不同的腦袋
在選上ＶＰ後，有沒有突然發現到，原來自己可以做這麼多的事？為什麼以前都不知道呢。在擔任分會小小成員的時候，其實就是VP叫你做些什麼，就默默的想辦法做到，過程中會有疑惑，會有被壓力趕著跑的時候，這時候就咬牙、撐過去，過了還會突然發現自己好厲害；這是因為責任不同，所以想的東西就變的不相同了。
有句話說：「能力越強，責任越大。」這句話在這時候有適用嗎？說實在的，到底是責任導致能力的成熟，還是能力導致責任的成長已經不是一言兩語能夠解釋的完了；但是，再從Member變成VP的過程裡，小狗認為是責任導致能力的成熟。
成為VP，你就是管理者，是企業體中不可缺少的腳色，你必須跑的比別人快、看的比別人廣、做的比別人多、承擔單更豐富的責任，這些是在當上VP之前很難體會的，因此，請不要強迫團隊接受你的觀點，不然，會將自己搞的很累，又充滿了挫折。
如果覺得上面像是無字天書，想聽點人話了話，就想想這個問題就會理解了：「今天要開一家義大利麵館，我要注意些什麼事情？一、從老闆的角度去思索。二、從消費者的角度」你將會發覺很奇妙的事。
權責分配
管理者的責任，是將一件很複雜的事情拆成數個簡單的小塊，交由不同的人去完成，並確認每個團隊的執行成果，當有人出包時，陪著出包的人一同解決。在當初，小狗擔任VP的時候在這點了犯很大的錯誤，當時認為自己什麼都不懂，因此想事事皆由自己解決，結果搞的Member在上學期不知道自己在AIESEC半年內到底做了些什麼，也搞的小狗掉頭髮、超想哭。（我覺得現在稀少的髮量一定是那時害的...）。
就如同上一節所講的「不同職位，不同的腦袋」，在擔任責任之前，是很難有所體會當下困難的。在這裡提供個很棒的辦法，「創造專案」。
在小狗下半年的時候，將部門改組，分為幾個專案：研討會承辦、EP事務處裡、三分會聯合訓練活動與Alumni contact，每一個專案，都有人一位Leader扛責任，需要的人力也要由Leader自己要求，小狗負責做協助者的腳色；換句話說，Team Leader才是部門中的主角。當人有責任的時候，自然的Commitment會提高、部門氣氛也可以迅速改善、可達到從做中學的效果，之後部門間的感情就緩緩的升高到另依個層次了。
Meeting, Meeting and Meeting
當Team Leader變多時，會議的次數自然提升，要如何迅速、確實的開會成為重要議題。在此分享幾個原則：
一、開會是溝通中的最後一步
當分會VP的時候，由於部門人數不多，一切的事情要再開會前就達成解決方案，或是已經知道各Team Leader的想法（也就是開會前會有很多的「聊聊」時光），為什麼呢？開會不是討論事情的時間嗎？不應該是到開會的時候再討論就好了嗎？
因為人很奇怪，在很多人面前時講的話自然會變少，也就是有言不出，如果VP又沒有發現，那麼，到時候蹦開就有你受的了。至於為什麼會有這樣的想發呢？慢慢體會就會了解了......
二、能不開會就不開會
說實在，開會的時間多乏味，還不如把這時間省下來出去玩玩或吃頓大餐呢。
三、開會是私底下溝通不足時，彌補的手段之ㄧ
想要有快樂的開會，事前一定要做足功課，不然只好有個沉悶、缺乏活力開會時間。
更多的開會建議，請去圖書館借書來看看吧 :-)
Result / Friend oriented
小狗認為自己一直沒有處裡好的一點就是在成就與人之間的平衡，因為自己的個性，看到值得追尋的事物就會向前邁進，也不管四周的人有沒有一同前行，導致現在的朋友都分布在各地。在帶領團隊、與團隊共事的時候，很重要的一點就是要「共同成長」。要如何拿捏交際與工作之間的平衡，是到現在都還在學習的課題。
你快樂嗎？
看了小狗這麼洛洛長的一大段話，真是辛苦了，在最後的這一小節，想問各位一個問題：「你過的快樂嗎？」。快樂有很多種，來自於成就、成長、朋友、情感、領悟、遊玩等等，在當上VP（領導職）的時期內，你有沒有感到快樂、滿足呢？
在接下來的這段期間內，一定會有VP間衝突的情況，也很有可能有人覺得自己不適任而離開，這時候，請不要為難自己的朋友，讓他自己決定，並恭喜他、希望能在接下來的日子過的更好。因為每個人都有自己的路、自己的腦袋、自己的價值觀，只不過有緣能相聚；不要以自我的想法強灌給朋友，這樣不是AIESEC的精神，是自大與自滿的表現。
唯有快樂能讓熱情不滅，唯有熱情能才能達成「Striving for excellent」的目標。
各位，我們好還要更好！
P.S. 順便附上TSLC 0910 LCP Roger的Google 實習心得
